?回顧2012，傳統(tǒng)零售遭遇了頗多壓力，高速增長的時(shí)代或?qū)⑦h(yuǎn)去，不過這只是對(duì)于那些缺乏競(jìng)爭(zhēng)力的大中小型零售企業(yè)而言的，其實(shí)中國的社會(huì)消費(fèi)品零售總額的增長速度也只是從原先的17％上下，回落了3個(gè)百分點(diǎn)到了14％上下而已，而相對(duì)于西方發(fā)達(dá)國家、甚至是那些經(jīng)常起伏的金磚五國中的另四國而言，這都是令人非常眼饞的高增長了，只是現(xiàn)在我們已經(jīng)不能夠象以前那樣隨意地跑馬圈地了，因?yàn)樯倘σ呀?jīng)高度重疊了，象上海的話，已經(jīng)重疊大約10-11重以上了，作為市區(qū)內(nèi)的消費(fèi)者者，從我的直觀感受來看，平均來說，他可以去離他三公里以內(nèi)的大賣場(chǎng)不少于3家，一公里以內(nèi)的超市不少于5家，500米以內(nèi)的便利店不少于3家，而他們提供給你的消費(fèi)品都是基本同質(zhì)的。

　　一線城市如此，二線城市也是緊隨其后的，象我觀察到的合肥、長沙、武漢市場(chǎng)，大約這樣的重合度也在6-7重了，而三四線城市如地級(jí)市和縣級(jí)市預(yù)計(jì)現(xiàn)在在4-5重，而五線鄉(xiāng)鎮(zhèn)則大約在2-3重(僅指現(xiàn)代意義上的零售企業(yè)，不包括傳統(tǒng)雜貨店)，甚至象江蘇蘇州無錫南通的鄉(xiāng)鎮(zhèn)，它的重合度竟然也有4-5重，在如此殘酷的競(jìng)爭(zhēng)格局下，象以前只有1-2重、最多3重的時(shí)候，顧客分流并不明顯，所以只要能夠把店開出來就可以盈利就可以賺錢，而現(xiàn)在這樣的美好時(shí)光已經(jīng)是見不到了，現(xiàn)在是拼真正的零售功夫的時(shí)代到來了，在諸如上海這樣的一線城市中，在10-11重的商家中，最后能夠堅(jiān)持活下來的，估計(jì)也就一半左右吧，還有一半一定會(huì)在今后的3-5年時(shí)間內(nèi)消失的，因?yàn)樵诟咦饨?、高人力成本的重壓下，加上電商的?qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)分流，3-5年內(nèi)現(xiàn)有零售企業(yè)能夠活下來一半已經(jīng)是很不錯(cuò)了，畢竟中國企業(yè)的平均壽命只有2.9年。

　　面對(duì)電子商務(wù)的沖擊，面對(duì)國外零售巨頭日益向三四五線城市滲透，面對(duì)諸如華潤萬家、永輝等國內(nèi)企業(yè)向各省市滲透的洶涌攻勢(shì)，面對(duì)各省市級(jí)區(qū)域零售巨頭向市縣級(jí)市場(chǎng)的滲透，廣大生存在市縣級(jí)市場(chǎng)的小區(qū)域型中小零售企業(yè)可以說是面臨著生存和發(fā)展的巨大危機(jī)，這是行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)危機(jī)也即經(jīng)營危機(jī)，還有經(jīng)營成本上升所帶來的利潤逐漸削減的內(nèi)部危機(jī)也即管理危機(jī)。

　　如何化解經(jīng)營危機(jī)和管理危機(jī)，把這兩個(gè)危機(jī)從純粹的“危”中解放出來，而賦予其更多的“機(jī)”即機(jī)遇的成分，這就需要運(yùn)用我所主張的零售之道與術(shù)的威力了。

　　如果各位仔仔細(xì)細(xì)地閱讀過我的專著《零售之道與術(shù)：未來中國零售業(yè)超越與蛻變之路》，那么你就不難從中領(lǐng)悟到未來中國零售業(yè)會(huì)走向哪里，如何到達(dá)那里，需要運(yùn)用怎樣的方法和追尋怎樣的路徑。

　　這幾年，由于做零售業(yè)咨詢和培訓(xùn)的緣故，我接觸到了非常多的零售業(yè)的大大小小的老板和高管們，給我一個(gè)最深刻的感覺就是，這些老板們對(duì)于物的重視遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于對(duì)于人的重視，他們花在開新店進(jìn)新品引進(jìn)新供應(yīng)商的時(shí)間要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于花在關(guān)心員工身上的時(shí)間，他們花在關(guān)心員工的福祉與進(jìn)步、關(guān)心員工的幸福與成就感的時(shí)間要么少得可憐、要么與關(guān)心物不成比例，在他們眼里，員工就是來拿工資消耗成本的，員工就是干活的機(jī)器，要想方設(shè)法監(jiān)督他們刺激他們多干工作，以簡單的純粹的蘿卜加大棒的方式管理員工，這顯然是無法真正地喚醒員工內(nèi)在的工作激情和發(fā)自內(nèi)心的責(zé)任感的。

　　作為企業(yè)，我們只需要問一問：員工對(duì)企業(yè)有歸屬感嗎？他們有工作激情還是僅僅有點(diǎn)熱情，甚至是連工作熱情都要在你的驅(qū)動(dòng)下才會(huì)激發(fā)出來？你的員工中有多少是帶著夢(mèng)想來到你這個(gè)企業(yè)的，是5％、25％、50％、80％，還是象我們公司一樣，員工是100％帶著夢(mèng)想來到我們尚益咨詢公司的？公司建立起一種追尋夢(mèng)想的氛圍了嗎？員工們?cè)谝黄鹗窃敢庹勎业膲?mèng)想是什么，我為實(shí)現(xiàn)這個(gè)夢(mèng)想每天在做著什么，還是更愿意談我現(xiàn)在的收入是多少，公司給了我多少多少，公司還差著我多少多少？哪一種氛圍更接近你現(xiàn)在的公司狀態(tài)呢？你們對(duì)員工有考評(píng)嗎？是僅僅關(guān)注員工的業(yè)績這一結(jié)果，還是結(jié)果與過程一起考慮？你們對(duì)員工取得結(jié)果的過程的考慮是僅僅關(guān)注一下，還是一直在幫著員工以高效的方法高昂的激情去工作著？你們對(duì)員工有培訓(xùn)嗎？你們?cè)敢鉃閱T工的身心成長投入多少資源呢？你們?cè)陂_一家新店時(shí)，投入在物的升級(jí)上面的成本是多少、而投入在人的升級(jí)(給予員工最好的培訓(xùn)與幫扶)上面的成本又是多少？你作為老板是更重視有形的財(cái)務(wù)成本，還是更重視無形的對(duì)企業(yè)活力最有殺傷力的機(jī)會(huì)成本？最后，也是最關(guān)鍵的，你作為老板，愿意發(fā)自內(nèi)心地為每一個(gè)員工的理想買單嗎？恐怕有太多太多的企業(yè)還不了解自己的員工的理想是什么吧？如此的話，怎么可能去挖掘出員工的智慧、員工的潛能呢？

　　如果一家企業(yè)對(duì)上述問題整明白了，那么他就對(duì)零售之道的領(lǐng)悟進(jìn)入到一個(gè)境界了，也就是說這家企業(yè)在成全員工、打造員工、挖掘員工的智慧與潛能、實(shí)現(xiàn)人盡其智的最佳管理境界方面已經(jīng)走在同行的前面了。

　　但是僅僅在零售之道上面走得比較遠(yuǎn)還是不夠的，正如武術(shù)的境界是需要內(nèi)功與劍術(shù)交相輝映一樣，我們還需要在零售之術(shù)上面有深入的鉆研和突破才行，那么在零售之術(shù)上面如何突破呢？

　　作為企業(yè)，你對(duì)你的消費(fèi)者了解了多少？你能夠做到象大潤發(fā)一樣，每在一個(gè)地方開業(yè)，一定會(huì)有一批大廚來到當(dāng)?shù)仄穱L周邊每一個(gè)飯店的菜肴并進(jìn)行評(píng)估，然后開發(fā)出自己的特色熟食、面點(diǎn)和菜系嗎？你能夠象大潤發(fā)一樣在門店還沒有開業(yè)的時(shí)候就已經(jīng)手握10萬有效會(huì)員、以確保每天必須有8000以上的會(huì)員顧客了嗎？

　　作為企業(yè)，你實(shí)實(shí)在在地去推進(jìn)品類管理了嗎?你能夠做到對(duì)每一個(gè)單品、每一家供應(yīng)商、門店的每一節(jié)貨架的績效進(jìn)行跟蹤和評(píng)估了嗎？你是簡單地通過品類管理來賣貨架以便向供應(yīng)商收取更多的費(fèi)用，還是借助品類管理的科學(xué)理念，提高本公司每一個(gè)單品、每一寸貨架空間、每一個(gè)供應(yīng)商的效率和效益？

　　作為企業(yè)，你們的營運(yùn)和采購是在不斷地相互指責(zé)，還是不斷地相互補(bǔ)臺(tái)，你們有對(duì)他們各自的工作質(zhì)量進(jìn)行常態(tài)化跟蹤和評(píng)估的機(jī)制嗎？你們能夠做到象大潤發(fā)那樣天天有人查、一查查到底，企業(yè)高管對(duì)門店的情況了如指掌，不僅知道現(xiàn)在的績效處于什么水平，而且對(duì)于將來要實(shí)現(xiàn)的高績效也能夠做到心中有數(shù)，你們能夠做到幾分?營運(yùn)與采購之間的協(xié)同效應(yīng)較差是我們那些競(jìng)爭(zhēng)力弱的零售企業(yè)的最明顯的短板，而要提高兩者間的協(xié)同效應(yīng)，除了思想觀念方面要洗腦之外，關(guān)鍵地還需要設(shè)計(jì)并不斷完善一套相互間可以有效磨合運(yùn)作的制度流程體系，而且這部分的流程應(yīng)該是零售企業(yè)最重要的流程。

　　作為零售企業(yè)，精細(xì)化管理和精確營銷是零售之術(shù)的核心，如果一家零售企業(yè)把這兩者做得很到位的話，那么這家企業(yè)在科學(xué)化管理層面一定是做得非常優(yōu)秀的了，它對(duì)人對(duì)事的安排都已經(jīng)非常合理、井井有序了，國內(nèi)我所見過的標(biāo)桿企業(yè)當(dāng)屬大潤發(fā)，他們?cè)诿恳粋€(gè)環(huán)節(jié)都精益求精，他們每進(jìn)駐一個(gè)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，對(duì)市場(chǎng)調(diào)研的深刻程度常常要比當(dāng)?shù)匾呀?jīng)在那里經(jīng)營了10多年的本土企業(yè)還要深入、還要熟悉，所以他們才爆發(fā)出了令同行非?？謶值母?jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

　　在推進(jìn)精細(xì)化管理和精確營銷的過程中，關(guān)鍵不在于第一步就拔得有多高，而在于你是否能夠持續(xù)性地提升，畢竟零售業(yè)還更像是馬拉松式的競(jìng)賽而不是百米賽跑，大潤發(fā)令我印象最深刻的就是它常常朝令夕改，天天都在完善它的制度流程，而且是每個(gè)人都在參與這種制度流程的修補(bǔ)完善過程中，這樣就會(huì)使得企業(yè)的制度流程這件衣服非常地貼身，使得企業(yè)的制度流程所展現(xiàn)出的執(zhí)行力和執(zhí)行效果達(dá)到非常高的境界，從來沒有哪家企業(yè)是通過把別人的制度流程套用過來立刻就產(chǎn)生執(zhí)行力、實(shí)現(xiàn)執(zhí)行效果的，這就好比你看見別人的衣服穿在身上很漂亮很合身，你也指望穿上這件衣服達(dá)到類似的效果一樣，這是不現(xiàn)實(shí)的，因?yàn)槊總€(gè)人的身體結(jié)構(gòu)的細(xì)微部分是有差異的，只有體現(xiàn)出這種差異來，衣服才會(huì)展現(xiàn)出獨(dú)特的魅力，一個(gè)企業(yè)的制度流程也是同樣的道理，是需要通過不斷地修補(bǔ)完善來達(dá)到我們期待的效果的，所以成功的企業(yè)從來都不會(huì)指望自己的制度流程一步到位的，但是他們對(duì)于自己能否持續(xù)地快速地修補(bǔ)完善流程倒是非常在意，他們是在持續(xù)地快速地修補(bǔ)完善制度流程的過程中得到升華飛躍的。

　　作為企業(yè)，你們?nèi)ビ行У卣线^外部資源嗎？特別是如何有效地利用外部的智慧方面做到了幾分，大潤發(fā)正是借助一家瑞士公司進(jìn)行的SGS的常態(tài)化的嚴(yán)格檢查以及外聘的神秘客的檢查，才使得他們門店的精細(xì)化管理水準(zhǔn)能夠達(dá)到業(yè)界領(lǐng)先的水平，我接觸過在大潤發(fā)生鮮部門干過的很多人都有這樣的體會(huì)，他們每天會(huì)至少花費(fèi)一半以上的時(shí)間來打掃衛(wèi)生，以便應(yīng)對(duì)這種嚴(yán)格的檢查。國內(nèi)領(lǐng)先的民營企業(yè)如永輝、步步高和家家悅等都在使用外腦方面不遺余力。

　　此外，要想我們的精細(xì)化管理和精確營銷真正地達(dá)到高水平，那就必須有效地嫁接先進(jìn)的信息技術(shù)，企業(yè)如果不能以信息技術(shù)為基本的支撐點(diǎn)，那么企業(yè)的數(shù)字化管理就會(huì)大打折扣，傳統(tǒng)的粗放式管理是不需要有多少精確的數(shù)據(jù)和即時(shí)化的信息做支撐的，因此它的決策的精度是不高的，而現(xiàn)代的精細(xì)化管理和精確營銷則完全建立在龐大的、精確的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上的，因此充分利用現(xiàn)代的信息技術(shù)來武裝企業(yè)的各個(gè)部門以及優(yōu)化各個(gè)工作環(huán)節(jié)，一定可以起到事半功倍的效果。

　　企業(yè)信息化的推進(jìn)一定要避免進(jìn)入蓋得起洋房卻沒錢裝修的誤區(qū)，信息化的硬件舍得投入，軟件同樣也是要花大價(jià)錢的，而軟件買來以后的環(huán)節(jié)也仍然要投入足夠的人力物力，才會(huì)真正發(fā)揮諸如ERP、SAP、供應(yīng)鏈管理、品類管理、客戶關(guān)系管理等軟件系統(tǒng)的應(yīng)有功效，零售企業(yè)在信息化推進(jìn)的過程中，一定要跨過“不會(huì)用、不想用、不能用、用不好”這四個(gè)門檻，不能讓信息系統(tǒng)成為企業(yè)的擺設(shè)，“不會(huì)用”是指員工對(duì)信息系統(tǒng)不熟悉，面對(duì)復(fù)雜的信息系統(tǒng)無從下手，不知該從哪里去找數(shù)據(jù)，系統(tǒng)里的數(shù)據(jù)代表著什么、系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)與現(xiàn)實(shí)業(yè)務(wù)之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系如何，這些都是需要企業(yè)做好扎扎實(shí)實(shí)的培訓(xùn)工作才可以突破的;而“不想用”則是意愿問題，當(dāng)對(duì)員工在信息化方面要求不高、督促力度不夠、企業(yè)對(duì)于員工在使用軟件系統(tǒng)方面的激勵(lì)不到位時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生員工不想用的現(xiàn)象;而“不能用”則是系統(tǒng)中的Bug太多，數(shù)據(jù)的誤差太大，使得數(shù)據(jù)的真實(shí)性遠(yuǎn)遠(yuǎn)偏離了實(shí)際，此時(shí)就會(huì)讓人產(chǎn)生用系統(tǒng)還不如不用該系統(tǒng)的念頭，系統(tǒng)的不完善是其中的最大的障礙;而“用不好”則是指對(duì)于數(shù)據(jù)分析的技巧方法的掌握還欠缺火候，員工利用系統(tǒng)中的數(shù)據(jù)進(jìn)行再加工即進(jìn)行進(jìn)一步分析的能力弱，這也會(huì)導(dǎo)致數(shù)據(jù)在“最后一公里”失去其應(yīng)有的潛在經(jīng)濟(jì)價(jià)值。根據(jù)我們?cè)谥袊苿?dòng)各省推進(jìn)信息化的經(jīng)驗(yàn)，只要我們很好地解決了“不會(huì)用、不想用、不能用、用不好”這四大障礙，那么企業(yè)的信息化水平一定可以大大地邁上一個(gè)新臺(tái)階。

　　我們公司目前正在幫助客戶推進(jìn)《機(jī)制重鑄》項(xiàng)目，也就是幫助客戶打造其零售之道與術(shù)的威力，我們會(huì)從公司中高管的素質(zhì)評(píng)估與輔導(dǎo)、包含店長與采購主管的中層干部訓(xùn)練營、企業(yè)文化優(yōu)化提升、企業(yè)流程體系再造、采購與門店?duì)I運(yùn)協(xié)同機(jī)制的建立、品類管理的推進(jìn)、供應(yīng)商管理、人力資源體系建設(shè)、企業(yè)培訓(xùn)體系建設(shè)等大約10個(gè)維度幫助企業(yè)梳理目前所處的狀態(tài)，企業(yè)要想取得預(yù)期的發(fā)展還需要具備哪些能力素質(zhì)，從而提出企業(yè)各部門各崗位分階段的目標(biāo)任務(wù)，并跟蹤實(shí)施、實(shí)行點(diǎn)評(píng)，這樣便有望在2-3年內(nèi)幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)一個(gè)脫胎換股般的變化。

　　對(duì)于區(qū)域中小型零售企業(yè)而言，能夠建立起一個(gè)用人開明、激勵(lì)到位、管理科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)囊徽走\(yùn)營機(jī)制，將是這些企業(yè)在面臨新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)和消費(fèi)變化趨勢(shì)時(shí)的首要選擇，機(jī)制活了，企業(yè)必然就能夠活下去，唯有建立科學(xué)的運(yùn)營機(jī)制，才可使企業(yè)立于不敗之地。